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慈不掌兵、情不立事、义不理财、善不为官  

2015-03-12 23:21:43|  分类: 要求 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 一个管理者应该知道的:
    在实践中也证明,这种划分也确实是非常重要和有必要的。若对那拖后腿的百分之十过分仁慈,那就是对占主体的百分之九十的不负责任,赏罚不明,就会影响整个工作气氛,人浮于事,不求有功但求无过,对大到国家、小到团体机制的正常运作,都是很不利的。

    商场如战场;商场上,同样要求——慈不掌兵!一个人力资源管理部门的领导者,如果一直“非常仁慈”,尊崇“无为而治”,那么,对公司、对自己、对员工都是非常不利的!
    首先,员工不服管。在一个“非常仁慈”、“放手不管”的领导者下面干活,员工都会放肆、随意得很,丝毫不听从公司号令,只会想着自己的私利,从不为公司、为他人考虑。员工都会被这样的领导给“宠坏”,骄傲蛮横,毫无长进。

    其次,公司业绩糟糕。由于领导“仁慈”、“无为”,公司整体执行力极差,有能力者和无能力者一样待遇,员工只会内部争斗、牟取私利,而不会为公司、为领导多做一点贡献;即便某个员工“感恩”,但是由于其他员工的不配合、不支持,最终也一事无成。公司业绩糟糕,作为人力资源部门的领导最终难逃下课的命运。

    再次,员工不领情。中国有句俗话:“施恩于人,恩德过大反而成为仇人;欠人人情,反而成为更好的朋友。”领导对员工太宠爱、太骄惯,员工就会“恃宠而骄”,在很多时候都会“恩将仇报”,根源就在于领导对员工太好了,员工已经习惯接受领导的“宠爱和溺护”。一旦领导哪天说话不注意,或者细节疏忽了一点,员工就会反过来仇恨领导,尤其是领导前面对员工越好,后期员工对领导的“反击”就越厉害。

    笔者在这十多年工作经历中,见识了不少下属员工“反咬”上级领导的事件;而且,上级领导对某个员工越是宠爱,后期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的领导者,都是“恩威并举”,一手胡萝卜,一手大棒,概无例外。

    难易相成

    工作有难易,对于心高气傲、难以驯服的新入社会的员工在工作安排上难易的搭配尤为重要。因为这般的新员工无疑是身体的过氧化自由基,可能诱发整个公司的不稳定。

    先与其安排非常容易的工作,减少新入社会员工能力提高机会,在反复机械工作中挫其锋芒,用垃圾工作培养所谓的“垃圾员工”。

    随后设置陷阱,用棘手到不可能凭一己之力完成的工作,进一步摧毁员工心气,过程中不断用鼓励的方法将工作难度轻描淡写,彰显领导的慈悲。摔打不足的新手,或多或少都会对自己产生怀疑。

    自然,公司是不会花钱养垃圾员工的,只是通过强烈的工作难易反差,向新人输送“难得工作你做不了,简单的又不愿意做,这样的员工随时都可以找到很多”的信息,调教好新人的卑微心态。这个时侯才将其安排到合适的岗位上,确保在较长一段时间内有稳定的员工队伍。
    
长短相形
    用人所长看似一门绝对的正道,可以让个人能力得以充分彰显。在老道的手里稍加应用却能转出阴来。拼命使用员工某一方面特长,忙碌不得歇的员工自然感恩戴德,觉得时逢伯乐,鞠躬尽瘁死而后已的都有。而老道想要的结果是,使员工能力一枝独秀,全面能力没有发挥机会,在企业形成该员工只能从事某一方面工作没有把握全局能力的印象。为下一步任人唯亲埋下群众心理伏笔。若是该员工能与老道同仇敌忾自然平步青云,若是有丝毫异心便可委以部门重任从此断其升迁之路。

    用人所短看似拿企业前途下赌注。但在老道手中,用来实践的绝对是在不关乎公司命运的却又关乎企业面子的事务,还要亲自对接手员工强调事关重大,千万谨慎从之。一方面表面可以迫使员工自我完善。另一方面则可彰其所短使其成为群体中相对缺乏能力的一位,建立自卑感,为下一步控制员工打下个人心理伏笔。若是侥幸成功,就大肆表彰,收笼人心;若是失败,则大肆安抚,同样赢得员工感激涕零。

    高下相倾
    第一用能力相近之人“一较高下”心理,制造员工的竞争对手,使用能力相近同事相互克制,避免其将注意力过多分散到本职工作以外,确保企业的高效运营。

    第二用能力的“真正高下”,牵制高手、将高手牢牢困在企业中,避免人才外流。将某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合成团队,形成彼此的困扰,使团队无法做出足以影响行业的案例,削弱高手跳槽的资本。

    第三则是防微杜渐,确保公司结构“高下力量”的不平衡。利用新旧员工的心理屏障制造矛盾,利用同事间相互对工作方面意见引导相互误解成为对个人的意见,并传递到员工耳朵里,尽量避免部属之间实现联合战线,对抗领导层。团结就是力量,但是下面太团结,上面也头大。
    
前后相随
    刻意的“后”培养。如果员工没有缺点,或者缺点隐藏太深,老道就为你培养一个(这话怎么听都像要残害剑心的组织安插巴时的对白冏)。让员工的能力和缺陷成正比,给同事间造成能力强弱总是与性格缺陷不可分割的错觉,避免在普通员工群体中出现“领导级的完人”。

    消灭员工的“随机领导能力”,一手充分肯定员工工作能力,一手安排最不具合作意识的同事间发生冲突,寻找“该员工暂时缺乏领导能力,尚需要培养,但是……”对白出现的机会。这么做,一方面笼络人心,随意操控员工升迁,向后推有缺乏能力的借口,向前推有潜力巨大要大胆启用新人的借口;另一方面也可削弱其他公司挖墙脚的动机。

    平日中最关键的就是让员工养成对直属上级的依赖感,利用斯德哥尔摩综合症原理,让各级员工对下级偶尔犯下的小过失极尽挑剔和挖苦之能事,打击员工工作积极性,使下属不敢轻易下决断,从而剥夺思考独立,养成对直属上级依赖的弱点。确保心理上的前后相随,使阴多阳少,团队等级分明,提高公司整体执行力。

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